互联网思维 为何银行学不会？

　　文/薛洪言

　　自从2013年互联网金融行业火爆以来，银行的前面便被大家冠以“传统”二字以示区分。这对不少银行从业者而言，无疑是赤果果的歧视，在他们看来，自己才是互联网金融的鼻祖。

　　毕竟，银行业早在1990年代便开始信息化探索，早在2000年代便有了网上银行，更是在2010年代智能手机兴起之初便上线了手机银行，互联网金融机构只不过是后来者罢了，凭什么冠以“新”字，而早已提前布局PC端和手机端的自己又怎么能被冠以“传统”二字呢？

　　的确，是可忍，孰不可忍。问题是，银行业作为互联网金融的先行者为何没能搞出什么名堂，而互联网金融机构作为后来者又为何能创造出一个新业态呢？也许，这才是原因所在。

　　“缺乏互联网基因”的传统银行

　　对于一般逻辑难以解释的现象，我们喜欢冠以基因说，即某某没那个基因。

　　举个例子，2008年前后，电子商务大火，百度和腾讯等巨头相继入局，最后都是无功而返，主流的评论便是称其缺乏电商基因。

　　再比如，2012年前后，互联网思维大火，很多实体企业也都先后试水互联网，最终成功者寥寥，主流的评论也就七个字，“缺乏互联网基因”。

　　所以，对于传统银行这么多年来的互联网转型为何总是成效一般，也可以甩一句“缺乏互联网基因”。

　　问题是，互联网基因真的有吗？又体现在哪些方面？

　　传统银行的业务模式，属于典型的网点驱动规模的发展逻辑。除了一些标准化的简单产品外，主流的银行产品都需要进行面签，需要借助线下的力量，使得物理网点成为业务拓展的第一线。而再厉害的网点，其辐射范围也有限，个人客户一般不超过1公里，企业用户则通常不会跨越一个市区，这就决定了银行要做大业务规模，提升单个网点的规模总是有限的，还是要去增加网点的数量。

　　也就难怪，中国银行(行情601988,诊股)(港股03988)业内部的排位基本上是和网点数量成正比的。工农中建四大行和邮储的网点数量都是万级的，其中邮储拥有营业网点近4万个，宇宙行工行有16000多个；几家规模比较大的股份制银行网点数量基本都在1000以上，兴业、招行、浦发银行(行情600000,诊股)的网点数量都在2000左右。

　　若银行的核心业务主要围绕网点展开，必然进一步衍生出网点管理和考核的需求，这便有了市分行，市分行之上又有省分行，之后才是总行，金字塔式的管理架构便产生了。 在金字塔架构下，总行作为全行的大脑，负责产品设计、指标考核和进度督导，分行则主要承担起上传下达的角色，负责指标分解甚至加码以及日常督导考核，支行网点作为战斗的一线则要背任务、背指标。

　　在这种组织架构下，总行距离用户通常比较远（主要指C端，很多总行对公部门依旧保留总行级重点客户的营销管理工作），产品设计往往难以触碰到用户痛点，反而因为距离监管比较近，有时候会基于合规的要求把体验搞得很复杂。举个简单的例子，网点新客户开户耗时太长是很多用户反映过的问题，但除了经常挨骂的柜员之外，银行里其他人有谁真的关心过吗？